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Retournement d'entrerise et crise du COVID - des opportunités à saisir

Crise du COVID 19 : Regardons la situation en face !

Rédigé par Marc Babic le 07/07/2020
Nous avons des informations très contradictoires sur les développements de cette crise du COVID 19. Si nous écoutons le gouvernement et les médias français, la crise serait terminée, et l’INSEE nous annonce que l’économie est repartie à 95%. Si à l’inverse vous regardez les informations nous venant de l’étranger, le FMI tire la sonnette d’alarme en annonçant une reprise lente. L’OMS met en garde contre une épidémie en pleine explosion en Amérique du nord et latine, en Inde, avec les prémices d’une deuxième vague dans de nombreux pays tels que l’Allemagne, Israël, Chine, etc. La situation devient telle en Amérique du nord, que l’union européenne envisage de fermer ses frontières aux ressortissants américains. Alors qui croire ?

Il semble évident que de nombreux pays européens souhaitent relancer leur économie en sortie de confinement, et qu’il faut pour cela rassurer les populations, c’est-à-dire les consommateurs. Il semble aussi que les gouvernements envisagent maintenant très sérieusement l’arrivée d’une deuxième vague de contamination, non pas du fait de porteurs étrangers arrivant dans le pays, mais bien du fait d’une reprise interne de l’épidémie en sortie de confinement. Comme les impacts du confinement ont été dévastateurs sur l’économie, les mêmes gouvernements semblent exclure un retour au confinement général, et opteront plutôt pour des confinements locaux et régionaux en fonction de la saturation des hôpitaux.

Tout cela devrait donc amener les entreprises à envisager plusieurs scénarios économiques. Il est assez probable que la reprise en V, sur laquelle se basent encore les gouvernements et nombre d’analyses, sera plutôt du type racine carrée, c’est-à-dire une reprise avec un rebond et ensuite un plateau à -10% ou -20% sous le niveau avant crise. Certains secteurs tels que la restauration, l’aéronautique, l’automobile sont quant à eux sinistrés avec -50% à -80% d’activité. Les biens d’équipement vont suivre avec le report des investissements dans presque toutes les entreprises. Prudence donc, nous ne sommes qu’au début de la crise économique !

Les entreprises doivent regarder la situation en face. Avoir regonflé la trésorerie avec un PGE ne suffit pas. Il faut maintenant adapter rapidement les frais fixes, c’est-à-dire les réduire drastiquement pour pouvoir tenir plusieurs années avec une activité réduite, et cela sans handicaper la capacité à répondre à la demande restante. Une fois le seuil de rentabilité et le seuil cash neutral abaissés, il faudra ensuite attaquer le cœur du problème, c’est-à-dire mettre en place un véritable plan de redressement et de renforcement de l’entreprise, en prévision de la sortie de crise dans quelques années.

Il y a sur le marché un petit nombre de managers intérimaires ou consultants experts en redressement d’entreprise. Ces derniers sont déjà très fortement sollicités par les grandes entreprises. Mais les besoins sont beaucoup plus élevés. En réalité, chaque entreprise, TPE, PME, ETI, et grande entreprise, doit mettre en place son propre plan de retournement face à la crise du COVID 19. En général, les compétences internes de ces entreprises ne permettent pas de couvrir tout le spectre d’un plan de retournement complet avec la maîtrise des outils spécifiques en temps de crise (finance, commercial, opérations, supply chain, RH, stratégie…).

Les entreprises vont donc avoir besoin, soit de former leurs équipes de direction, soit de se faire accompagner par un expert chevronné, voire les deux. C’est dans ce but que l’Académie Consultant Expert a développé une formation expert en retournement d’entreprise, avec 26 modules en ligne, qui couvrent tous les aspects d’un plan de retournement, et avec l’ensemble des outils nécessaires, directement applicables. Cette formation s’adresse aux consultants comme aux managers de transition qui veulent se former ou se perfectionner, mais elle s’adresse aussi aux cadres des entreprises qui devront participer au plan de retournement de leur entreprise.

En conclusion, les entreprises doivent regarder la situation en face, et se préparer à surmonter un long hiver économique, sans perdre de temps. Elles doivent mettre en place une feuille de route pour leur pérennité et le retournement de leur activité. Pour ce faire, elles doivent aussi renforcer les compétences internes, ou faire appel à des compétences externes, pour mener à bien ce projet de retournement. La crise du COVID est aussi une opportunité pour se renforcer : « Tout ce qui ne me tue pas me rend plus fort. » a écrit Friedrich Nietzsche en 1888. Faisons en sorte que la crise actuelle ne tue pas nos entreprises, mais les renforcent…

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Retournement d'entrerise et crise du COVID - des opportunités à saisir

Crise du COVID 19 - un long chemin nous attend encore...
... avec des opportunités à saisir en chemin !

Rédigé par Marc Babic le 31/05/2020
Nous vivons tous le déconfinement avec un soulagement presque euphorique. Cela signifie-t-il que le plus dur est derrière nous? Le virus qui nous a forcés à nous confiner a-t-il disparu? Avons-nous un vaccin ou un traitement efficace? Pas pour le moment, même si nos plus brillants chercheurs se sont attelés à la tâche.

Nous allons donc devoir rester vigilants, mais l'urgence actuelle est de faire redémarrer l'économie. Nombre d'entreprises ont vu leur chiffre d'affaire réduit de 25% à 100% ces derniers mois, et pour certaines de 100%. Les mesures exceptionnelles de chômage technique prises par les gouvernements ont permis de réduire l'impact sur le chômage. Mais nous ne nous y trompons pas, la plupart des contrats intérimaires ont été supprimées, et Les CDD ne sont pas renouvelés.

Cela a permis aux entreprises de réduire la charge de la masse salariale, mais il faut encore faire face aux autres charges fixes. En quelques mois, la trésorerie de nombre d'entreprises s'est retrouvée asséchée. La mise en place du PGE, en urgence, a permis de redonner de l'oxygène aux entreprises. Mais attention, il y a deux écueils futurs : d'une part, le montant accordé de PGE sera-t-il suffisant pour aller jusqu'à la sortie de crise, et d'autre part, comment feront les entreprises pour rembourser ce prêt ?

En effet, un apport en trésorerie de 3 mois de chiffre d'affaires (avant crise) permet normalement de tenir jusqu’à fin 2021 avec un chiffre d'affaires réduit, à condition d'avoir su réduire aussi le niveau des charges fixes. Mais qu'en est-il si la crise se prolonge, et que le retour à la normale se fait à un horizon plus éloigné ? D'autre part, 3 mois de chiffre d'affaires représentent 25% du chiffre d'affaire annuel (avant crise), qu'il faudra rembourser sur 5 ans au mieux. Cela représente 5% le chiffre d'affaires tous les ans. Combien d'entreprises dégageront 5% sur leur chiffre d'affaires pour rembourser cet emprunt ?

Mais il y a aussi un troisième écueil à aborder, et non des moindres. Beaucoup d'analystes résonnent comme si la sortie de crise devait se faire en V, c'est-à-dire avec un rapide retour au niveau avant crise. Rien n'est moins sûr. Le chômage augmente rapidement. Les consommateurs seront donc nécessairement plus prudents. Les entreprises anticipent ce phénomène, et stoppent donc leurs investissements. Ce n'est pas la fin du monde, mais toute l'économie est en train de retrouver un nouveau point d’équilibre, nécessairement plus bas que celui d’avant crise. Cela signifie que la demande va baisser pour quelques années dans de très nombreux secteurs, et peu d’entreprises sont préparées à une baisse prolongée de leur volume d’activité.

Maintenant ne considérons pas cette crise uniquement sous ses aspects négatifs. Nous pouvons aussi le regarder comme une opportunité qu'il faut saisir. Les équilibres avant crise sont remis en question, et les cartes sont rebattues. Certaines entreprises vont être durement affectés, voire disparaître, mais beaucoup d'autres vont aussi sortir renforcées de la crise. Cela n’a rien à voir avec une sorte de loterie, avec beaucoup de perdant malchanceux et un heureux gagnant. Non, les entreprises qui sortiront renforcées sont celles qui sauront mettre en œuvre une véritable dynamique de retournement d’entreprise.

L’époque n’est donc plus aux gestionnaires d’un équilibre établi, mais aux managers qui sauront, entre autres, réorganiser, renforcer les fondamentaux de l’entreprise, développer les parts de marché, et faire des acquisitions externes à bon compte. Les experts en retournement d’entreprise sont peu nombreux, et ils vont être fortement demandé. Les autres vont devoir apprendre rapidement, et faire leur expérience en chemin. Quoi qu’il en soit, un long chemin nous attend encore, mais rien ne nous oblige à en faire un chemin de croix…

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Apprendre des crises passées pour le retournement d'entreprise
Traduction de l’article écrit par Barbro Müller et paru sur b7-campus.de le 30/04/2020
Le 30 avril, nous nous sommes réunis pour un nouvel échange virtuel via Zoom. L’accent a été mis sur la question suivante :

Que pouvons-nous apprendre des crises passées et quel sera l’impact de la pandémie actuelle du COVID 19 sur les entreprises ?

Marc Babic (BBC-Conseil / Académie Consultant Expert) nous a présenté l’impact des précédentes crises, ainsi que les points communs et les différences avec la crise actuelle du COVID 19.

Ce qui suit est un extrait de la discussion conjointe et de notre propre interprétation des choses.

La crise de COVID a considérablement aggravé la situation de milliers d’entreprises. Nous nous sommes posés la question de savoir si nous pouvons apprendre des crises passées et éclairer l’avenir avec ces connaissances.

Il est intéressant d’examiner les effets des crises sur le produit intérieur brut, en comparant ici la France et l’Allemagne :

Comparaisons des crises passée avec la crise du COVID 19
Les effets de la crise financière de 2008-2009 ont été beaucoup plus prononcés en Allemagne qu’en France. Cela semble principalement dû à la baisse de la demande mondiale du secteur industriel, qui a plus affecté l’économie allemande que l’économie Français.

Dans la crise de COVID 19, cette relation s’est inversée. Les restrictions, liées à la pandémie, sont plus strictes en France, et les effets économiques sont donc plus forts dans l’immédiat, avec un impact estimé de -6% à -10% sur le PIB en France à comparer à la prévision de -6,3% en Allemagne. Il est probable que le ralentissement de la demande qui suivra sur le deuxième semestre 2020, impactera ensuite plus durement l’économie allemande.

À quel moment la crise prendra-t-elle fin et avec quel impact global ?Personne ne peut le dire aujourd’hui.

Plusieurs scénarios peuvent être envisagés :
Scénarios en V, W, U, L ou racine carrée
Les crises sont aussi des occasions de changement en profondeur et de réalignement pour les entreprises. À condition d’assurer la liquidité, et donc la survie de l’entreprise, dans la première phase de la crise correspondant à une chute brutale de la demande.

À l’heure actuelle, la priorité pour les entreprises est donc de sortir de la zone de danger, afin de pouvoir se tourner ensuite de nouveau vers l’avenir. Il s’agira alors de d’élaborer une stratégie d’après-crise parallèlement aux défis opérationnels, qui imposent souvent de restructurer l’entreprise pour renforcer ses fondamentaux.

Cette crise se différencie des autres crises en cela que l’après-crise sera probablement assez différent de l’avant. Quelle sera la place de la croissance et de la durabilité dans nos futures stratégies d’entreprise ? Quelle attitude appropriée et prudente faut-il adopter ? Est-il temps de nous défaire des vieux schémas ? Quelles qualifications seront requises à l’avenir ? Comment définir la réussite entrepreneuriale à l’avenir ?

Nous tenterons de répondre à ces questions dans nos prochains CORONA TALKs...
Prévisions pour la crise du COVID 19

JPMorgan prévoit officiellement qu'une récession provoquée par le coronavirus va frapper les États-Unis et l'Europe d'ici juillet

Ecrit par Bertrand de Taisne le 14/03/2020
Une nouvelle estimation de la croissance économique de JPMorgan prévoit qu'une récession frappera les économies américaine et européenne d'ici juillet.

Les économistes de JPMorgan prévoient que le PIB américain va se contracter de 2 % au premier trimestre et de 3 % au deuxième. Le PIB de la zone euro pourrait se contracter de 1,8% et 3,3% sur les mêmes périodes.

De son côté, Goldman Sachs a étudié tous les marchés d'actions à la baisse depuis 1835 - et a conclu que trois signaux d'alarme font de ce coronavirus un produit unique dans l'histoire.

Face à cette prévision, les entreprises ont deux possibilités:
-  Mettre un cierge à Notre Dame de Fourvière
-  Renforcer leurs fondamentaux

Dans le premier cas, rien ne vaut un contact direct. Dans le second , nous pouvons aider...
Retournement d'entreprise - renforcer les fondamentaux de l'entreprise

De l’urgence de renforcer les fondamentaux de l’entreprise

Ecrit par Bertrand de Taisne le 12/03/2020
Contrairement aux crises financières passées, la crise liée au coronavirus touche directement l’économie de production.

La mise à l’arrêt de la Chine (15% du PIB mondial), à la fois comme fournisseur et comme client donne un coup d’arrêt brutal aux entreprises des filières automobile, électronique ou mécanique.

La désorganisation des échanges liée au ralentissement des transports de personnes et de marchandises pèse sur l’activité des entreprises et si elle est amenée à durer, déclenchera vraisemblablement une récession.

Il est très probable que nous assistions dans les mois à venir à des cessations de paiement des PME et ETI européennes conduisant à des faillites en chaine.

Mais contrairement aux crises précédentes, l’action des banques centrales serait d’effet limité. Nous sommes déjà à un niveau sans précédent d’injection de liquidités et des taux d’intérêts sont à un niveau historiquement bas.  Que pourront-elles faire de plus ?

Sans pouvoir prédire son déclencheur, l’arrivée d’une crise, nous n’avons cessé ici de le dire était inéluctable.  Nous n’avons cessé de plaider pour un renforcement proactif des fondamentaux de l’entreprise.

Remettre une entreprise en ordre de marche est une tâche de spécialistes.  Réussir un retournement demande une maîtrise de techniques particulières, que ce soit en psychosociologie des organisations, en finance, en ressources humaines, en marketing… et en communication.

C’est notre expertise et c’est notre passion...

Qu'est ce que l'Excellence ?

Ecrit par Marc Babic le 09/11/2019
En tant que consommateur, nous voulons tous l'excellence. Mais le mot devient presque tabou dès que l'on passe de l'autre côté du miroir, à l'école ou dans l'entreprise. Alors demandons nous ce qu'est l'Excellence. Cette courte vidéo propose quelques élément de réflexion sur ce vaste sujet...
Conseils à toi, jeune consultant en stratégie

A toi, jeune consultant en stratégie

Ecrit par Bertrand de Taisne le 31/07/2019
Avant de lancer mon cabinet de conseil en stratégie, j’ai passé 24 ans à diriger des sociétés industrielles.  Au cours de ces années, j’ai vu défiler dans mon bureau des hordes de consultants bien élevés, experts en présentation Powerpoint, qui m’ont au total coûté une fortune et apporté bien peu.  Leur point commun : me dire avec intelligence et brio ce que je savais déjà, me donner des recommandations fortes mais déconnectées de la vie réelle, encaisser leur honoraires et disparaitre avec le sentiment du devoir accompli en me laissant avec un beau rapport destiné à prendre la poussière jusqu’au prochain exercice 5S ou il partira au recyclage avec d’autres papiers inutiles.

Le temps du chef d’entreprise et de ses cadres est précieux.  Pour eux, une heure passée avec toi a un coût élevé et doit être rentable. Penser que tu justifies tes honoraires en fonction du temps passé dans l’usine est non seulement une erreur, mais contre-productif, en faisant de toi une partie du problème de l’entreprise, pas des solutions. Pense toujours en termes de valeur ajoutée pour l’entreprise.

Tu souhaites te développer dans le conseil en stratégie.  Bravo! Mais il te faut te souvenir d’une chose : il y a des milliers de consultants désespérément en recherche de clients.  Or, dans ce domaine, la publicité ne fonctionne pas et la quasi-totalité des missions viennent du bouche-à-oreille.

Il est donc essentiel de surprendre et ravir ton client, en l’aidant à se rapprocher de ses objectifs en lui apportant des analyses, des outils et des conseils très supérieurs à ceux qu’il attendait de toi.  Pour cela, je ne connais qu’une recette : promettre peu, et délivrer un travail d’excellence.  “Frapper peu, mais fort, et combattre jusqu’à la fin*“

1.   Base ta vision sur la réalité objective

C’est clairement la base de ta programmation de succès, et c’est difficile. Tu dois rechercher la vérité.  Questionne les hypothèses, n’accepte pas le consensus du personnel de l’entreprise.  Vérifie tout ce que l’on te dit.  Je me souviens du CEO d’une entreprise de machines-outils me disant lors du cadrage d’une mission : “Notre stratégie est parfaitement comprise par tous les employés, des directeurs aux opérateurs de production“. Vérification : « Notre stratégie, c’est de gagner de l’argent pour nos actionnaires“ dixit un cadre supérieur de l’entreprise.

2.   Donne-toi à fonds

Quand je conduis un diagnostic 360°, je passe en moyenne quatre jours dans l’entreprise, une journée complète à interviewer des clients et des fournisseurs au téléphone, deux jours à chercher des informations sur le marché, les concurrents… et jusqu’à six jours pour rédiger un rapport qui va vraiment apporter de la valeur au client, soit un total de 13 jours, sans compter la journée de cadrage et la journée de restitution, alors que je n’en facture habituellement que dix pour une mission de diagnostic.  Pour cela, j’utilise mes weekends et mes soirées. Avantage : la qualité du diagnostic 360° me donne une forte crédibilité, et, à chaque fois, si une ou plusieurs de mes recommandations sont dans mon domaine d’expertise, le client me confie la mission correspondante.

3.   Accepte de sortir de ta zone de confort

Tu n’es pas omniscient, mais, heureusement, toute la culture business du monde est à un click de toi.  Il est très fréquent qu’après avoir accepté une mission de conseil sur un sujet pointu dont je ne suis pas spécialiste, je passe une ou deux semaines intenses de formation sur le sujet, jusqu’à ce que je sois parfaitement à l’aise dans ce domaine. Ici aussi, la clé est le travail (j’ai la chance d’avoir une épouse compréhensive, qui accepte que je passe des soirées et des weekends à me former au lieu de profiter de la vie; cela dit, j’adore apprendre et me développer). L’intérêt est double : d’une part, tu peux ainsi mener à bien ta mission en apportant à ton client une réelle valeur ajoutée, et d’autre part tu mets une nouvelle corde à ton arc.

La seule chose que tu ne puisses pas faire, c’est démarrer la mission sans être devenu un spécialiste de la question.

4.   Sois responsable de ce que tu fais

“Les consultants ont un boulot facile : ils donnent des conseils, et laissent à d’autre le soin de les mettre en œuvre“.  Si tu veux réussir, tu dois mettre ton point d’honneur à ce que tes conseils soient judicieux, adaptés à l’entreprise, et réalisables.  Quand ta mission devient difficile, et sois certain que ce sera tôt ou tard le cas, ne pense jamais : “bon, bientôt terminé, je facturerai et je ne reviendrai pas“.  Ce qui fait la différence entre un bon consultant et les autres, c’est que son bateau arrive au port, quelles que soient les tempêtes rencontrées au cours du voyage.  Ce qui vaut pour le bouche-à-oreille positif vaut dix fois plus pour le bouche-à-oreille négatif.

5.   Enfin... montre-toi respectueux

Tu es peut-être bardé de diplômes, avec une expérience réussi aux States. Tu sais manier avec élégance les concepts de ton école de commerce, et il se peut que tu ressentes un sentiment de supériorité face à ce chef d'entreprise qui te parait bien provincial. Il y a une différence fondamentale entre lui et toi. Lui a mis son argent, tout son temps, sa passion... sa vie dans son entreprise. Par son travail, il fait vivre ses salariés, ses fournisseurs et leurs familles. C'est un homme debout. Alors... respect!

Si tu en es arrivé à ce point de ce post, c’est que le sujet t’intéresse. Sens-toi très libre de me contacter si tu veux échanger sur le sujet.
PS. Pourquoi avoir rédigé ce post au masculin ? 

De plus en plus de femmes se lancent dans le conseil, souvent avec brio.  Je les trouve souvent plus à l’écoute que les hommes, car moins soucieuses d’impressionner leur interlocuteur, plus travailleuses et plus rigoureuses.  Mais la statistique parle et les consultants masculins sont nettement plus nombreux.  Par ailleurs, j’abhorre l’écriture inclusive.  Enfin, plus ouvertes, elles liront ce post au masculin alors que s’il était écrit au féminin, il est probable que peu d’homme le liraient.

(*): Kipling - Stalky and Co
Crise du COVID - Comment se préparer à la crise qui vient ?

Comment se préparer à la crise qui vient ?

Ecrit par Bertrand de Taisne et Marc Babic le 16/04/2019
A l'image du terrible incendie de Notre Dame, qui était sinon prévisible, du moins probable, tout est en place pour qu'une nouvelle crise financière internationale se produise et son impact se fera sentir partout sur la planète. La question n’est pas de savoir si, mais quand cela va se produire.  Comment les entreprises peuvent-elles s’y préparer ?

1.      La crise est en vue.

Quatre facteurs contribuent à la vraisemblance d’une crise prochaine : d'abord, la très forte augmentation de la dette privée des entreprises et la bulle spéculative croissante des instruments financiers, l'emballement du secteur immobilier dans certains pays dont les États-Unis et la Chine, et enfin la très faible croissance de l’économie mondiale.

Une part de plus en plus faible de la nouvelle valeur créée est réinvestie dans la production. Une part croissante de cette nouvelle valeur est dépensée sous forme de dividendes aux actionnaires, de rachats d'actions et d'investissements spéculatifs. Par ailleurs, les ressources financières que les banques centrales distribuent abondamment ne sont pas utilisées pour des investissements productifs mais plutôt pour acquérir des actifs financiers - actions, obligations de sociétés, titres souverains publics, produits financiers structurés et dérivés, etc. 

Toutes les entreprises sont lourdement endettées parce que les emprunts leur coûtent très peu car les taux d'intérêt sont très bas et des masses énormes de capital recherchent un rendement financier maximum.   Le poids de la dette en 2018 est de 164.000 milliards de dollars, soit 225% du PIB mondial ! Il n’a jamais été aussi élevé de l’histoire.

Le marché immobilier américain est redevenu fragile. Les prix de l'immobilier ont augmenté de 50 % depuis 2012, atteignant un niveau supérieur à celui d'avant la crise qui a débuté en 2005-2006 et qui a provoqué l'énorme crise internationale de 2008-2009. 

La croissance économique dans les pays les plus industrialisés reste faible et est en recul dans plusieurs pays clés, en particulier en Europe.  Au Japon, la croissance pour la période avril 2018 - mars 2019 est d'environ 0,9%, également en baisse par rapport à 2017. L'économie américaine est également en phase de ralentissement - le FMI prévoit une croissance de 2,5% en 2019 contre 2,9% en 2018.

La croissance en Chine continue de ralentir et devrait avoisiner les 6 %, soit le taux le plus bas en 25 ans.  A l'exception de l'Inde les économies des pays BRICS ralentissent également. La Russie connaît une croissance très faible, de l'ordre de 1,2 % en 2018. L'Afrique du Sud était en récession au cours du premier semestre 2018. Le Brésil a renoué avec la croissance, mais seulement à un faible taux d'un peu plus de 1% en 2018.

De graves crises affectent déjà une série de pays dits " émergents ", Turquie, Argentine, Venezuela, Indonésie, etc.  qui connaissent des dévaluations monétaires et des difficultés majeures pour continuer à rembourser la dette extérieure publique et privée.

Enfin, rarement les tensions géopolitiques et sociales n’ont été aussi fortes : guerre économique américano-chinoise, route de la Soie, expansion turque, volonté hégémonique de la Russie, élargissement rapide des disparités sociale…

2.     Comment les entreprises peuvent-elles s’y préparer ?

Face à la crise, les entreprises sont soumises à de multiples difficultés, mettant parfois leur existence même en péril. La question de la résilience est posée.  La résilience est ce qui permettra à certaines entreprises de rebondir et d’améliorer leur position au sein d’un domaine concurrentiel, alors que d’autres s’effondreront et disparaitront.

Il est essentiel pour le dirigeant de l’entreprise et son actionnaire de bien comprendre les indicateurs économiques, poser un diagnostic réaliste et préparer et exécuter rapidement un plan d'action efficace.
Déchiffrer les signaux faibles avant qu’ils ne deviennent des signaux forts et comprendre les indicateurs économiques

Il est important d'être capable de lire et de comprendre les informations fournies par différentes sources et de déterminer de quelle façon elles peuvent influencer l’entreprise.

Une baisse de la consommation des ménages, par exemple, pourra se traduire par une diminution à venir des ventes de l’entreprise, donc une plus faible couverture de ses frais fixes, d’où une dégradation des résultats financiers et de la trésorerie.  Une baisse des droits de douane peut être une bonne nouvelle en améliorant la compétitivité de l’entreprise sur des marchés export, mais également un danger en attirant des concurrents étrangers sur le marché national, ce qui pourrait mener à une baisse des prix, donc des marges.
Poser un diagnostic réaliste

Le diagnostic est une analyse globale de l’environnement et des marchés de l’entreprise ainsi que la position de l’entreprise sur ses marchés. Il s’agit ici d’identifier les menaces et les opportunités qui peuvent se présenter ainsi que les forces et faiblesses de l’entreprise dans son environnement.

L’analyse globale doit comprendre d’une part l’analyse externe, celle de l’environnement de l’entreprise, qui permet de mettre en lumière les opportunités et les menaces et, d’autre part, l’analyse interne qui identifie les forces et potentialités ainsi que les faiblesses de l’entreprise en regard des opportunités et des menaces et qui la situe donc dans son environnement.

Le diagnostic doit être complet, rigoureux et sans complaisance.  Il doit permettre d’identifier les axes de progression – ou de renforcement – de l’entreprise.
Préparer et lancer rapidement un plan d'action

En fonction du diagnostic, il faut au chef d’entreprise dégager les axes stratégiques qui vont renforcer l’entreprise.  Chaque entreprise est unique, mais toutes peuvent bénéficier des mêmes améliorations : augmentation des ventes, amélioration de la marge, répartition du chiffre d’affaires sur plus de clients stratégiques, renforcement des compétences…

Le dirigeant d'entreprise doit en permanence se demander où les résultats ont des chances d'être les meilleurs et concentrer sur ces domaines les ressources les plus performantes et les plus productives de son entreprise et en particulier les meilleures collaborateurs.

Pour ne pas rester un vœu pieux, chaque axe doit être décliné en actions stratégiques, avec responsable, calendrier, ressources allouées et indicateurs.

Ce plan d’action ne peut pas être l’œuvre du dirigeant seul, mais doit être développé par l’équipe de direction élargie, en intégrant les collaborateurs acteurs des actions retenues.

La clé de la réussite réside dans le suivi des actions et des progrès du plan.  Le chef d’entreprise doit mouiller la chemise et donner l’exemple, mais il doit aussi se montrer exigeant quant-à la bonne réalisation des actions lancées.

Exécuter le plan, c'est aussi évaluer les résultats en les comparant au plan d'action. Avons-nous obtenu ce que nous attendions ? Les buts fixés étaient-ils les bons ? Il faut revoir constamment son plan d'action selon l'évolution du marché et du contexte économique.
Assurer une liquidité suffisante

Combattre la crise, quelle qu’en soit la forme, va demander des ressources financières. 

C’est ici qu’intervient l'analyse de la balance âgée et la chasse systématique aux encours clients dormants, l’analyse des stocks et la réduction de leur montant, la mise en place de l’excellence opérationnelle pour diminuer les besoins en ressources et les en-cours, la recherche de lignes de crédit de précaution, le désinvestissement, la baisse des coûts non indispensables …
Améliorer l'efficience dans les opérations

L’excellence opérationnelle – le lean -  est une démarche systématique et méthodique menée dans l’entreprise pour maximiser les performances en matière de productivité, de qualité des produits et de réduction des coûts, et plus généralement de performance. Elle est donc un levier puissant de compétitivité pour les entreprises.

Le lean management offre des résultats rapides, significatifs et pérennes :
·      Payback inférieur à 6 mois,
·      Croissance de la marge opérationnelle (10% à 20%),
·      Amélioration de la productivité (30% à 50%).
·      Réduction des surfaces occupées (de l’ordre de 30%),
·      Diminution du Temps d’écoulement (30 à 50%),
·      Augmentation de la capacité de production (30 à 50%).

Se préparer à la crise annoncée, c’est augmenter sa résilience.  La crise qui s’annonce est un danger pour l’entreprise, elle peut également être une chance, à l’image d'une certaine entreprise allemande qui s’est concentré sur son plan d’amélioration durant la crise de 2008-2009 et qui, renforcé, s’est ensuite lancé dans une campagne d’acquisition de ses concurrents mal en point à l’issue de celle-ci.
Qu'est-ce qu'une bonne stratégie ?

Une bonne stratégie, c'est...

Ecrit par Bertrand de Taisne le 31/03/2019
…  c’est la concentration de l’énergie et des ressources sur un ou deux objectifs majeurs dont l’atteinte va déclencher une suite de conséquences favorables pour l’entreprise.

Trop souvent, en lieu et place de la stratégie se trouve une longue liste d’actions dites “stratégiques“ ou un “plan stratégique“, qui tient plus du gloubi-boulga que de la stratégie.

En général, ces listes ou ce plan sont conçus lors de longs séminaires de direction où chacun propose l’idée qui lui semble importante pour le futur de l’avenir.  Plutôt que se concentrer sur une ou deux idées principales, l’énergie du groupe est utilisée à synthétiser les différentes idées sous des têtes de chapitres qui sonnent bien.

Puis, parce que personne n’a la moindre idée de comment réaliser la tâche, on ajoute généralement le qualificatif “long terme“ au plan. Ainsi, aucune des actions n’a besoin d’être réalisée aujourd’hui.

Voici six clés pour une mise en œuvre réussie de la planification stratégique :

1. "Une bonne stratégie commence par un bon objectif."

L’objectif doit être ambitieux mais atteignable.

A la suite d’un diagnostic 360° que j’avais réalisé chez un de mes clients, celui-ci m’a demandé de l’aider à développer une stratégie de croissance rentable.  Après une première phase d’étude poussée, j’ai proposé de fixer l’objectif de résultats net à 10% des ventes, alors que l’entreprise avait traversé une période de plusieurs années au point mort ou dans le rouge.  J’ai laissé le dirigeant exploser en me traitant de rêveur, puis je lui ai montré comment nous pouvions y arriver : attaque d’un segment particulièrement rentable, mise en place de l’excellence opérationnelle…  L’objectif est maintenant officiel, et il sera atteint dans le temps fixé.

2. "Concevoir une stratégie gagnante, c'est l'art de poser des questions, d'expérimenter puis de renouveler constamment le processus de réflexion en questionnant les réponses“.

Trop souvent, le blocage auquel se heurte le développement d’une stratégie gagnante est dans nos tête.  L’autocensure, voilà l’ennemi.  Considérez toutes les opportunités avant de faire le choix de votre stratégie. La tendance humaine dans les groupes de réflexion est de soupeser la valeur des propositions dès qu’elles apparaissent.  Bien sûr, il faudra une phase priorisation et de choix, mais commencez TOUJOURS par ouvrir le jeu.  Prévoyez des séances régulières au cours desquelles les personnes peuvent partager leurs idées, aussi farfelues soient-elles, sur les moyens d'atteindre vos objectifs.

3. “Bâtir une entreprise visionnaire exige 1% de vision et 99% d’alignement "

L’alignement stratégique aide les organisations, y compris les petites entreprises, à définir ce qui importe le plus à l'organisation, puis à créer une feuille de route pour atteindre l'objectif de l'organisation. L’alignement exige de la planification, la volonté de réévaluer et d'apporter régulièrement des ajustements et un effectif qui se sent impliqué et responsable pour que l'organisation atteigne ses objectifs.

4. “Lorsque vous en avez par-dessus la tête de décrire votre stratégie, vous avez atteint trois pour cent de votre population cible “.

Selon une étude de la Harvard Business School, plus de 95 % des employés ne comprennent pas vraiment quelle est la stratégie de leur entreprise.

Jack Welch écrivait dans “Gagner“ que par moment, il était presque malade de s’entendre répéter pour la millième fois sa stratégie.  Gardez celle-ci simple, et, surtout, expliquez-la.

Pour qu'un message reste dans la tête d'un futur consommateur, nous savons que nous devons transmettre le message sept fois en utilisant sept canaux différents. Pourquoi les cadres pensent-ils qu'un discours ennuyeux prononcé une seule fois suffira pour faire une stratégie efficace ?  Ne surprenez pas les gens, soyez transparent. Chaque personne impliquée doit comprendre comment son rendement et sa production influent sur le plan stratégique global. Chacun doit savoir comment ses progrès seront mesurés et (plus important encore) comment se remettre sur la bonne voie s'il se trouve distrait et hors mission.

5. "Il n'y a qu'une seule stratégie de croissance : travailler dur."

Pour les membres de la direction et du conseil d'administration, la stratégie fait partie du langage courant. C'est ce qui a été établi par des mois d'évaluations du marché, d'analyses commerciales et de réunions du conseil d'administration. Toutefois, les rapports de Gallup-Healthways Well-Being Index aux États-Unis soulignent que plus de 52 % des employés sont désengagés lorsqu'il s'agit de stratégie.

Créer un engagement à tous les niveaux, c'est fournir un bon niveau de compréhension. Si vous demandez à quelqu'un quelle est la stratégie de l'entreprise, il devrait pouvoir répondre dans ses propres mots avec un bon niveau de compréhension.

Faire en sorte que le personnel se sente investi peut avoir un grand impact.  Plus toutes les personnes impliquées sont impliquées dans le processus et les résultats, plus vous réussirez à mettre en œuvre cette stratégie avec succès.

6. "Il faut être rapide et s'adapter, sinon une stratégie est inutile."

Dans notre environnement de plus en plus complexe, où les organisations s'adaptent au changement et le créent, nous ne pouvons tout simplement pas prévoir sur 5 ou 10 ans. Ce qui signifie que l'élaboration de la stratégie doit tenir compte du contexte plus large du mouvement et des réseaux d'acteurs qui le composent, doit être itérative, et doit trouver un équilibre entre :
- Identifier et créer un alignement autour du but, des valeurs et des grandes orientations de l’entreprise.
- Comprendre la trajectoire du mouvement, comment l’entreprise peut y contribuer au mieux, et quelles stratégies et compétences sont nécessaires pour apporter cette contribution.
- Maintenir ou développer la flexibilité et la souplesse nécessaires pour adapter et ajuster la stratégie en fonction des réactions fréquentes et des changements dans l'environnement et le comportement des autres acteurs.

Une fois que votre stratégie est entièrement mise en œuvre, vous pouvez évaluer son efficacité globale en vous demandant dans quelle mesure elle a atteint les objectifs que vous vous étiez fixés avec les ressources que vous aviez allouées.

Les résultats d'une stratégie peuvent être inférieurs aux attentes si la stratégie n'était pas alignée sur les forces de l'entreprise ou si les objectifs n'étaient pas réalisables. Dans tous les cas, la réalisation d'un plan stratégique laisse votre entreprise dans une nouvelle situation, et un examen vous permet de poursuivre avec un plan stratégique efficace ou avec un plan qui inclut des changements pour éviter les erreurs passées.
Les 10 critères d'un bon plan stratégique

Les 10 critères d'un plan stratégique

Ecrit par Bertrand de Taisne le 03/11/2018
Votre stratégie doit être simple, claire et droite, comme une flamme. 
Il n'y a rien de plus important pour une entreprise qu'une stratégie claire, intelligente et bien structurée ; elle aligne toute l'équipe sur les objectifs à long terme, identifie les résultats nécessaires pour les atteindre et engage les employés dans l'exécution des actions.
A quoi ressemble une bonne stratégie ? Voici les 10 critères qui font la qualité d'un plan stratégique :

Critère n° 1 : Réfléchi

L’analyse stratégique est trop souvent bâclée. Or c’est sur elle que repose toute la stratégie. Avant toute autre chose, il convient de comprendre la situation de l’entreprise :
- D’où proviennent les résultats de l’entreprise ? Quels sont les clients et les produits les plus rentables ?
- Comment l’entreprise et ses produits se positionnent-t-ils par rapport à la concurrence ?  Quelles sont les attentes des clients ? Comment nous sentons-nous dans le rapport de force avec eux ?
- Comment s’oriente le marché ?  Y a-t-il de nouveaux entrants à l’horizon ? Existe-t-il un risque de substitution ?
Cette phase prend en compte l'analyse des risques et menaces de l'évolution de l'environnement, de la réglementation, du marché, de la clientèle, de la concurrence, de la technologie et des partenaires.

Critère n° 2 : Unique

Si vous effectuez les mêmes activités que tout le monde, de la même façon, comment pouvez-vous espérer un meilleur rendement ? Pour établir un avantage concurrentiel, une entreprise doit offrir sa valeur distinctive par le biais d'une chaîne de valeur distinctive. Elle doit exercer des activités différentes de celles de ses concurrents ou exercer des activités similaires de manière différente.
Il ne s’agit pas de devenir meilleur que vos concurrents, mais de définir la proposition de valeur qui vous rendra unique.

Critère n° 3 : Simple

La stratégie a vocation à être utilisée, pas à être montée sur un cadre doré à admirer de temps en temps. Certains des meilleurs plans que j'ai vus étaient écrits sur du papier simple et étaient sales et froissés par leur utilisation constante. C'est l'indice d'un plan bien utilisé.
La stratégie doit pouvoir s’énoncer en quelques mots.  Il n'est pas nécessaire qu'elle soit sexy.  Chez Teneo Développement, notre stratégie de support à nos clients est la suivante : Voir grand, démarrer petit, bouger vite.  La priorité pour nous est ainsi claire et concise.

Critère n° 4 : Marathonien

J’ai fait partie de l’équipe de cross du collège militaire de Saint-Cyr.  Sans être un champion, j’ai participé à d’innombrables courses de fonds. Quand vous devez courir une douzaine de kilomètres (objectif long terme), tout en gardant l’arrivée en tête, vous vous concentrez sur l’immédiat : une montée ou une descente, doubler un concurrent, oublier un point de côté... (objectifs court terme).
Il est important, dans une vision long terme, de fixer des objectifs court terme, et ceci pour plusieurs raisons, notamment parce que c’est en les atteignant que vous progressez vers la vision de l’entreprise, mais aussi parce que une réussite a un effet vitaminé sur les personnes impliquées dans le plan stratégique (normalement toute l’entreprise).

Critère n° 5 : Réaliste


Une stratégie ne vaut pas grand-chose si elle est déconnectée de la situation. L'une des recettes essentielles pour devenir une entreprise d’excellence est de prendre les bonnes décisions, et les bonnes décisions ne peuvent être prises que si vous confrontez d'abord la réalité.   Si la stratégie pousse l'organisation bien au-delà de ses moyens ou si elle décrit des objectifs inatteignables, elle est vouée à l’échec. Il est nécessaire de fixer des objectifs ambitieux, mais ils doivent être réalistes.

Critère n° 6 : Cohérent


La stratégie doit aligner et lier l'ensemble de l'organisation. Bien que chaque fonction ou service doive élaborer ses propres plans spécifiques, ceux-ci doivent être alignés sur la stratégie principale.  La cohérence existe quand les activités de la chaîne de valeur de l’entreprise sont compatibles et se renforcent mutuellement.
La cohérence entre les activités stratégiques amplifie l’avantage concurrentiel de l’entreprise et rend celui-ci plus difficile à imiter pour ses concurrents.

Critère n° 7 : Concret

Le plan d'action décrit la façon dont l’entreprise atteindra ses objectifs grâce à des mesures détaillées qui décrivent comment et quand ces mesures seront prises. L'élaboration d'un plan d'action permet aux acteurs du changement de concrétiser leur vision et d’accroître leur efficacité et leur responsabilisation au sein de l’entreprise.
Le plan d'action transforme le rêve en réalité. Il est un moyen de s'assurer que la vision se concrétise. Il décrit la façon dont le groupe utilisera ses stratégies pour atteindre ses objectifs. Sans contenu concret, une stratégie est trop stratosphérique pour être d'une grande utilité.

Critère n° 8 : Partagé

Sullair Europe a été finaliste en 2006 du trophée de l'Entreprise de l'Année, organisé par l'Usine Nouvelle et l'INSEAD. Nous n'avons pas remporté le titre. La raison de ce demi-échec tenait au manque de partage de la vision. Celle-ci- dont j'étais très fier - était assez bien comprise par mes collaborateurs directs, mais plus on s'éloignait de mon niveau, moins elle était connue et porteuse de sens.
De nombreuses entreprises développent leur stratégie dans la tour d’ivoire de la direction.  Elles ignorent ainsi l’intelligence collective de l'entreprise, et condamnent leur stratégie à l’échec en raison d'un manque d’adhésion du personnel. Les meilleurs plans sont élaborés avec une large participation, contiennent des boucles de rétroaction afin d'intégrer les contributions des employés et d'autres intervenants clés et sont communiqués en détail et fréquemment à toutes les parties de l'organisation.

Critère n° 9 :  Appliqué

Qui examinera la stratégie, à quelle fréquence et par quels moyens ? Ce sont là des questions fondamentales à se poser lors de la conception d'un processus de gouvernance approprié. Voici deux des erreurs les plus courantes commises à cet égard:
- La première consiste à regrouper les revues stratégiques et opérationnelles. Il doit en effet exister deux dynamiques parallèles : " gérer l'organisation " et " améliorer l'organisation ". Ces dynamiques sont liées, mais chacune a besoin de son propre créneau horaire, ou les questions opérationnelles pourraient facilement étouffer les examens stratégiques.
- La seconde erreur est de ne pas assigner un propriétaire à chacun des processus de gouvernance. S'il est incontestable que c'est le rôle du dirigeant de mener la stratégie, quelqu'un doit organiser les revues, prendre en charge la planification et assurer la bonne gestion du suivi.

Critère n° 10 : Dirigée

Un suivi solide ne se résume pas à des examens de la gouvernance et à des mises à jour des tableaux de bord. Elle a besoin d'un leadership absolument engagé et passionné. Jack Welsh, dirigeant de General Electric que j’ai eu le plaisir de rencontrer, disait : “il y avait des jours où j’avais tellement répété la stratégie à tant d’interlocuteurs que j’en étais presque malade“.

En résumé

Ces critères permettent de juger la qualité d’un plan stratégique. Bien sûr, aucune stratégie ne vaut l’encre avec laquelle elle est écrite sans exécution et sans résultats. Le plan stratégique vise à faciliter la réalisation prévisible de ces réalisations.

PS: Vous pouvez télécharger mon e-book sur les 5 erreurs à absolument commettre pour réussir votre stratégie d'entreprise en cliquant ici.
Les 4 presque bonnes stratégies

Les 4 presque-stratégies

Ecrit par Bertrand de Taisne le 27/10/2018
Beaucoup d’entreprises pensent qu'elles ont une stratégie alors qu'elles n'en ont pas.

“Dans la vie, nous combinons un plan ; mais celui-ci reste subordonné à ce qu'il plaira de faire au sort ”, dit Schopenhauer. C'est peut-être vrai, mais il est généralement préférable d'avoir un plan plutôt que de ne pas en avoir.

Pourtant, la capacité d'élaborer, d'exécuter et de maintenir un plan stratégique solide demeure étonnamment hors de portée de nombreuses organisations, que ce soit dans le secteur privé, public ou sans but lucratif.

L’entreprise a besoin d’un plan

En l'absence d'un plan bien structuré, une organisation court le risque de serpenter tout au long de l'année, soit la tête trop haute dans les nuages à long terme, soit embourbée dans la lutte contre les incendies à court terme. Dans les deux cas, elle n'atteindra probablement pas ses objectifs, qui doivent être le résultat d'une combinaison équilibrée de plans stratégiques, tactiques et opérationnels.

L'absence d'une stratégie adéquate rendra également très difficile la mise en œuvre d'initiatives d'excellence des processus, ce qui faut que certaines des améliorations ponctuelles ne répondront pas aux besoins globaux de l'organisation.

Le grand problème ici, c'est que bon nombre des entreprises ne pensent pas qu'il leur manque un plan. Elles croient souvent qu’elles ont une stratégie solide en place et qu’elles la mettent en pratique. Mais dans de nombreux cas, il y a un décalage entre la réalité et ce que beaucoup considéreraient comme des preuves de bonnes techniques de planification.

Ces " presque-stratégies " entrent généralement dans les catégories suivantes :

1.    La stratégie de l'affiche murale

Certaines entreprises se donneront beaucoup de mal pour créer de merveilleux énoncés de vision et de mission et les afficher fièrement sur leurs murs. Mais leur planification s'arrête là.

Bien qu'il soit évidemment souhaitable de commencer par un énoncé de vision et de mission, ces buts à long terme de haut niveau doivent ensuite être traduits en objectifs et en plans d'action plus tangibles. Sinon, ils n'auront pas suffisamment de substance pour pouvoir conduire ou aligner les activités annuelles, mensuelles et quotidiennes de chacun.

2.    La stratégie stratosphérique

Ces stratégies sont de trop haut niveau. Ils commencent dans les nuages et ne descendent jamais, ce qui les rend extrêmement difficiles à mettre en œuvre. Bien qu'elles dépassent un peu le niveau de l'énoncé de vision ou de mission, elles demeurent encore trop générales par nature.

Ce type de stratégie se caractérise par une concentration sur des buts à long terme obscurs ou des objectifs vagues, mais pas grand-chose d'autre. Il en résulte généralement un véritable verbiage pour les sites Web de l'entreprise et ses rapports annuels, mais peu d'indications pour déterminer les mesures précises nécessaires à la réalisation de sa vision.

3.    La stratégie du thermomètre

Lorsqu'on leur demande de présenter leurs stratégies, certaines organisations montrent avec enthousiasme une belle présentation PowerPoint qui énonce leurs objectifs en termes de mesure. Par exemple, " devenir le leader du marché européen dans trois ans " ou " atteindre un résultat d’exploitation de 20 % en 2021 ". Ceci n'est pas une stratégie. Il s'agit simplement d'une mesure de haut niveau qui énonce numériquement un objectif commercial. Bien qu'elle articule le " quoi ", cette façon de faire passe complètement à côté du " comment " qui est si essentiel à la réalisation des objectifs.

L'élaboration d'objectifs et de plans d'action clairs permettrait d'atteindre les objectifs. Avoir des indicateurs est indispensable, mais cela ne constitue seul pas une stratégie.

4.    La stratégie sans gouvernance

Certaines stratégies sont en fait assez bien construites, mais il leur manque un élément crucial : un processus de gouvernance. De nombreuses présentations Powerpoint sur la stratégie d'une organisation finissent par ne plus être qu’une présentation, et rien d’autre.

Une stratégie n'a aucune valeur si elle n'est pas assortie d'un mécanisme de déploiement tout au long de l'année, avec un processus clair sur qui dirigera les actions, ce qui est attendu, quelle sera la fréquence des jalons, et comment sera mesurée la progression. Un processus de gouvernance permet à la stratégie d'être plus qu'un simple exercice ponctuel, c'est littéralement la force vitale qui maintient la stratégie en vie et en bonne santé pendant toute l'année.

En conclusion

L'élaboration d'une stratégie peut sembler assez facile, mais comme nous pouvons le voir ci-dessus, il existe de nombreux scénarios où l'efficacité de la planification peut être considérablement compromise si elle n'est pas construite et bien exécutée.

Un plan solide fait beaucoup plus que fixer des objectifs ; il aligne toute l'équipe, l'engage dans les efforts de l'organisation, lui donne un sens de l'objectif et clarifie les résultats attendus.  Il permet également de mette en perspective les projets et donne une visibilité sur ce à quoi ils vont contribuer.

Avoir un plan solide est un moyen efficace de définir les besoins, d'aligner l'organisation, de progresser selon les axes choisis et d'aider à développer une vision long terme.
Stratégie d'entreprise - les erreurs qui tuent

Stratégie : les trois erreurs de la mort qui tue

Ecrit par Bertrand de Taisne le 15/10/2019
La semaine dernière, un dirigeant m’a demandé : "Quelles sont les erreurs les plus courantes que commettent les petites et moyennes entreprises dans leurs stratégies“ ?

De mon expérience, il existe une quantité d’erreurs que peuvent commettre les entreprises dans l’établissement de leur stratégie, la première étant tout simplement de ne pas avoir de stratégie.

Mais si je devais répertorier les erreurs principales, j’en compterai trois.
-  La première est d’essayer de dépeindre l’entreprise comme quelque chose qu’elle n’est pas,
-  La seconde est de ne pas avoir d'objectifs clairement définis et mesurables,
-  La troisième est de ne pas avoir une proposition de valeur vraiment unique.

1.     Prétendre être quelque chose que vous n'êtes pas

C’est l’histoire d’un père qui dit à son fils :
-  Garçon, il est temps de te marier.
-  Papa, dit le fils en souriant, nous sommes en 2018, et les temps ont changé.
-  Écoute-moi, fiston, tu vas te marier, et j’ai décidé que tu vas épouser la fille de Bill Gates.
Le fils s’arrête net dans son jeu vidéo, réfléchit, et dit :
-  Papa, si cela peut te faire plaisir, je veux bien.
Le père, alors s’arrange pour rencontrer Bill Gates :
-  Bill, j’ai une nouvelle pour vous, votre fille va épouser mon fils.
Bill Gates est très gentil, mais il ne peut pas s’empêcher de rire, et répond :
-  Expliquez-moi pourquoi ma fille devrait épouser mon fils.
-  Parce que mon fils est le Directeur de la Banque Mondiale.
Bill Gates réfléchit, et répond :
-  OK, si c’est le cas, alors je pense qu’elle peut accepter.
Le père prend alors rendez-vous avec Jim Yong Kim, le président de la Banque Mondiale.
-  Monsieur Kim, vous devez prendre mon fils comme Directeur Général.
-  Allons bon.  Et pourquoi dois-je prendre votre fils comme Directeur Général ?
-  Parce qu’il est le gendre de Bill Gates
-  Ah ! mais cela change tout !  Il peut commencer lundi.

Nous sommes à l'ère de la transparence et le temps où on pouvait devenir directeur de la Banque Mondiale de cette façon est révolu.

N’importe quelle information est à deux clics de votre interlocuteur.  Gonfler sa taille ou ses références clients pour impressionner ses prospects est une très mauvaise idée. 

Si l’entreprise est bonne à ce qu’elle fait, elle peut, non, elle doit être honnête sur ce qu’elle est.

De même, essayer de lutter contre un concurrent significativement plus gros en frontal, par exemple en dépensant autant que lui en publicité, est tout simplement une voie sans issue.  Il vaut infiniment mieux attaquer intelligemment.

Par exemple, “nous sommes une jeune société d’ingénierie, petite en taille, mais nous avons des avantages que d’autres sociétés plus importantes n’ont pas : notre structure de coûts, notre agilité et surtout notre extraordinaire motivation.  Nous ne prétendons pas être Technip, mais mettez-nous au défi, vous serez surpris de la qualité de ce que nous pouvons faire“.

Lorsque vous commercialisez votre entreprise, soyez honnête à propos de qui vous êtes et concentrez-vous sur ce qui vous rend différent et meilleur.

2.     Ne pas avoir d’objectifs clairement définis, réalistes et mesurables.

La dirigeante d’une société pour laquelle nous commencions une mission et à qui je demandais comment étaient fixés les objectifs de chacun me répondit : “ J’attends de tous qu’ils donnent leur maximum.  Je ne veux pas que l’on se sente freiné par des objectifs, alors je n’en fixe pas.  S’ils les atteignaient, ils se sentiraient autorisés à ne plus rien faire“.

Woah !  Au moins le point est clair, à défaut d’être pertinent.

Heureusement, l’intérêt d’avoir des objectifs SMART(Simples, Mesurables, Atteignables,Réalistes et fixées dans le Temps) est maintenant largement compris et partagé.

Il existe en effet de multiples raisons de se fixer des objectifs SMART.  Voici les trois qui me paraissent essentielles :
·  Fixer un objectif spécifique permet de de savoir exactement quoi faire et pourquoi.
·  L’atteinte des objectifs est à portée de main, ce qui est très motivant pour tous.
·  Le critère d’atteinte n’est pas ambigu.  La mesure est simple

Des objectifs SMART permettent d’énoncer clairement le problème, et d’indiquer concrètement la démarche à suivre sans se perdre dans des formulations floues.

3.     Ne pas avoir une proposition de valeur vraiment unique

En stratégie, l’essentiel est de parfaitement comprendre qui est notre client et ce qu’il désire.  En combien de segments pertinents pouvons-nous répartir le marché.  Est-ce-que certains de ces segments sont pour nous plus désirables que d’autres, ou plus faciles à atteindre, ou mal servis par l’offre actuelle ? Quelles sont les grandes tendances du marché?

Le client a le choix entre notre offre et l’offre de nos concurrents.  Qui sont ces derniers ?  Quelle est leur stratégie.  Comment communiquent-ils ?  Quels sont leurs canaux de distribution ?  Quelle est leur proposition de valeur et en quoi sont-ils désirables ?

A partir de cela, vous allez définir une proposition de valeur.  Vous ne pouvez pas être tout pour tout le monde.

Comme le stratège David Maistre aime à le dire, “Nous avons mis 47 choses dans notre brochure pour montrer que nous ne sommes bons à rien“.

C'est une description assez exacte de la stratégie de beaucoup de petites entreprises.  Elles se jettent sur tout et disent qu’elles peuvent faire tout ce que le client veut. Ouais. Mais êtes-vous vraiment bons ? En quoi êtes-vous différent des autres ?  Pourquoi devrais-je vous choisir ?

Nombre d’entreprises n’ont pas clairement choisi. 

Enfin, une fois fixée votre proposition de valeur, vous allez organiser l’entreprise autour d’elle, afin que chacune de ses activités contribue, en cohérence avec les autres, à faire de cette proposition une réalité qui vous distingue de vos concurrents.

La seule question qui vaille est :

En quoi êtes-vous unique ?

On récapitule :

Voilà donc pour les erreurs de stratégie les plus communes et les plus coûteuses. Le point positif c'est qu'elles sont aussi faciles à corriger. Je finis donc avec un petit récap pour éviter ces pièges :
-  Présentez l’entreprise comme elle est, n’essayez pas de gonfler la réalité, mais mettez en avant vos points forts,
-  Fixez-vous et fixez à vos équipes des objectifs clairement définis et mesurables,
-  Prenez le temps de développer une proposition de valeur qui vous rende vraiment unique sur le marché.
Attention au dangers de la croissance

Croissance, attention danger

Ecrit par Bertrand de Taisne le 05/09/2018
Pourquoi la croissance rentable est-elle si difficile à réaliser et à maintenir ? Le succès n’appelle pas forcément le succès.  La croissance créé la complexité, et la complexité tue la croissance.

Au début de leur vie, la plupart des entreprises sont rapides, agiles et capables de s'adapter. Elles se concentrent sur les clients.  Elles détestent la complexité. Mais à partir d’une certaine taille, elles se mettent à perdre l’esprit de leur origine, les forces et les valeurs fondamentales qui les avaient aidées à réussir et à croître.

Les entreprises de croissance forte rencontrent une série de crises prévisibles, à des étapes prévisibles.  Même pour les entreprises les meilleures, ces crises, si elles ne sont pas gérées efficacement, peuvent être un frein au développement et les mener au déclin.

Les trois crises de croissance :

Crise n°1 : La surchauffe

La première de ces crises est la surchauffe qui est le dysfonctionnement interne et la perte d'élan externe des jeunes entreprises à croissance forte lorsqu'elles tentent d'étendre rapidement leurs activités.  Pour consolider leur développement, elles perdent progressivement ce qui a fait leur succès jusqu’alors.  La complexité, les systèmes et les process s’installent, ce qui les ralentit. 

Les dirigeants deviennent moins accessibles.  De nouvelles strates hiérarchiques s’installent. Les équipes passent de plus en plus de temps sur des idées générées par le siège au détriment des idées qui viennent du terrain, et le personnel en contact avec les clients, commerciaux ou administration des ventes, se sentent ignorés : la société perd son obsession pour le client.

Le sentiment est horrible : la croissance est forte, toute l’équipe travaille plus dur que jamais, mais chaque jour qui passe renforce le sentiment d’être dépassé.  La fatigue et la frustration s’installent, tous sentent que quelque chose de négatif se passe.

Crise n°2 : Le blocage

La deuxième de ces crises est le blocage : l’entreprise a connu une phase de forte croissance, et fait maintenant face au défi de la complexité.  Le niveau croissant de bureaucratie et l’inefficacité interne menacent de noyer le moteur qui l’a mené au succès jusqu’alors. La mission de l’entreprise, celle qui a fait son succès est maintenant perdue de vue.

Les employés sont graduellement submergés par la rédaction d’une marée de rapports et d’indicateurs qui sont chronophages et les tiennent loin des clients. Les experts techniques sont remplacés par des techniciens juniors nettement moins coûteux pour l‘entreprise.  La baisse des résultats financiers déclenche des campagnes mortifères de réduction de coûts.  Pour prolonger la croissance, l’offre commerciale se complexifie et s’étend loin au-delà du catalogue des origines.

C’est une crise déstabilisante : les dirigeants savent que leur entreprise est en train de glisser, mais quand ils tirent les leviers qui leur ont permis dans le passé d’accélérer ou de changer de direction, ils obtiennent peu ou pas de réaction.  Ils savent que quelque chose est différent, mais la complexité de leur organisation fait qu’il leur est difficile de comprendre quoi, ou de corriger la situation.

Le blocage est une crise prévisible, mais dangereuse.

Crise n°3 : La chute libre

La troisième, et la plus grave de ces crises de croissance est la chute libre. Une entreprise en chute libre a complètement cessé de croître sur son marché de base, et son modèle d'affaires - jusqu'à récemment, la raison de son succès - ne semble soudainement plus viable.

Cette crise peut arriver n’importe quand dans la vie d’une entreprise, mais elle est surtout fréquente à l’occasion de l’apparition d’un nouvel acteur sur le marché ou d’une rupture technologique.

Le sentiment, ici aussi, est terrible.  La direction de l’entreprise a perdu à la fois l’élan et le contrôle. Les meilleurs éléments quittent le navire, un sentiment de découragement et de résignation est perceptible partout, et vous savez que le temps vous est compté.

Ce que l’on sait sur les crises

Ces crises sont à la fois prévisibles et graves. 

Le cabinet Bain & Company a calculé qu’au cours des quinze dernières années, deux tiers des sociétés qui avaient connu une croissance forte pour gagner une part de marché significative ont connu une crise de chute libre, et que seulement une société sur sept avait réussi à regagner sa position et son élan d’avant crise.

Ces crises sont généralement dues à des facteurs internes.

Nombre de dirigeants de sociétés en crise de croissance attribuent la responsabilité de leurs problèmes à des facteurs extérieurs.  Or il apparait que quatre fois sur cinq, les problèmes ont leur source à l’intérieur de l’entreprise : problèmes qui inhibent sa capacité d’adaptation, de décision, d’action, de contrôle des coûts ou de service client.

La disparition de Kodak, par exemple, qui est passé d’une position hégémonique de 80% du marché des films argentiques dans les années 1990 à sa liquidation en 2012, est généralement attribuée à l’avènement de la photo digitale. Mais la raison de sa chute est en réalité interne.  C’est son incapacité à anticiper un changement de technologie et à réagir une fois l’orage à l’horizon.

Ces crises sont surmontables.

 Ces trois crises représentent un risque considérable et une période difficile pour les entreprises de croissance. La bonne nouvelle est que ces crises sont prévisibles, peuvent être surmontées, et même qu’elles peuvent être l’opportunité d’amélioration considérable.
Ce qu'il faut faire : revenir aux sources

Il s’agit en effet de revenir à ce qui a fait le succès de l’entreprise à ses débuts : un ensemble d’attitudes et de comportements basés sur une adhésion à ce qu’est la mission de l’entreprise, une vision claire de ce qui rend l’entreprise unique, et un état d’esprit : une obsession du front-line et du détail, un comportement de propriétaires de la part de chacun, c’est-à-dire une attention au coûts et une disposition à l’action.

L’enjeu est important : les employés qui se sentent engagés pour l’entreprise font preuve d’un comportement qui est créateur de succès, parce qu’ils font le petit effort supplémentaire pour la société, pour le client ou pour leurs collègues.  Les études montrent qu’ils sont 3,5 fois plus susceptibles de prendre des initiatives pour améliorer les résultats de leur entreprise que les autres employés.

Le diagnostic est clair, les crises sont prévisibles.  Et les remèdes sont connus et efficaces.  La seule composante indispensable est la clairvoyance du dirigeant pour décider de se pencher sur le sujet.
Une bonne analyse SWOT

L'analyse SWOT , nous l’avons déjà faite. Cela ne sert à rien de la refaire. Vraiment ?

Ecrit par Bertrand de Taisne le 25/07/2018
Les prémices du combat

L'armée philistine s'était rassemblée pour la guerre contre Israël. Les deux armées se faisaient face, campant pour la bataille sur les côtés opposés d'une vallée escarpée. Goliath, un terrifiant géant philistin portant une armure de bronze se moquait des Israélites et les mettait au défi de le combattre en combat singulier :
“Je défie quiconque de cette pitoyable armée, soit-il roi ou esclave, de se battre avec moi en duel. Le résultat de ce combat décidera du sort des deux nations, car la victoire du vainqueur sera la victoire de toute sa nation tandis que l'autre capitulera.“

L'incertitude, la peur et les hésitations régnaient chez les Israélites.  David, un berger trop jeune pour être enrôlé dans l’armée, se porta volontaire pour combattre Goliath.  Après de longues hésitations, le roi Saül accepta de le laisser s'opposer au géant et lui donna son armure et son épée, que David repoussa. Vêtu de sa simple tunique et armé seulement de sa fronde, David s'approcha de Goliath.

L'analyse SWOT initiale

Analysons les forces et les faiblesses des combattants :
·  Goliath. Ses forces sont évidentes : son physique, d’abord, sa taille, sa réputation qui fait trembler ses opposants, son armure qui le protège, son épieu (9 kg !), et, surtout son expérience au combat. Ses faiblesses : ??? je n’en vois pas.
·  David.  Sa seule force est son courage. En revanche ses faiblesses sont significatives : il est trop jeune pour avoir la moindre expérience de combat. Sans armure, il n’est pas protégé, et puis il est trop frêle pour utiliser une épée.

Pas de doute, je mise tout sur Goliath, même si la cote ne nous permettra pas de gagner gros (tous les parieurs vont miser sur lui), le gain est sans risque.
Le combat

Alors que Goliath s'apprêtait à le tuer, David pris une pierre et la lança avec sa fronde à la tête de Goliath.  Touché au front, celui-ci tomba contre terre. David prit alors l'épée de Goliath, le tua et lui coupa la tête.

L'analyse SWOT révisée

C’est ici que l’on réalise que notre analyse des forces et des faiblesses a été faite un peu vite, et qu’il s’agit de la compléter :
·  Goliath. Ses forces sont évidentes : son physique, d’abord, sa taille, sa réputation qui fait trembler ses opposants, son armure qui le protège, son épieu (9 kg !), et, surtout son expérience au combat. Ses faiblesses : ??? je n’en vois pas.  Son armure qui ne couvre que son torse et laisse la tête découverte, ce qui n’est pas un problème face à un combattant à l’épée, plus petit que lui.
·  David.  Sa seule force est son courage.  En plus de son courage, la nécessité de se nourrir quand il garde les troupeaux a rendu David expert du tir à la fronde.  Par ailleurs, sans armure, il est beaucoup plus agile que son adversaire. En revanche ses faiblesses sont significatives : il est trop jeune pour avoir la moindre expérience de combat, sans armure, il n’est pas protégé, et puis il est trop frêle pour utiliser une épée.

Victoire de la faiblesse apparente sur la force apparente !  Si nous regardons la situation d’un œil nouveau, nous pouvons découvrir une caractéristique majeure et nous créer un avantage concurrentiel décisif.

Si David avait essayé de combattre Goliath à l’épée et en armure, le combat aurait fini avant même d’avoir commencé.  Il a changé les règles du jeu.

Mes deux conseils pour votre entreprise
-  Ne soyez pas meilleurs que vos concurrents, soyez unique ! Et,
-  Ne sous-estimez pas la puissance d’une analyse SWOT !

Enregistré par Marc babic le 22/10/2017
Cette courte vidéo aborde les origines de l'industrie 4.0, ses développement actuels et futurs avec l'éclairage du Lean.
Enregistré par Marc babic le 10/10/2017
Une courte vidéo vidéo de 15 minutes, qui présente les principes du Lean Management (aussi dénommé Excellence Opérationnelle) et ses applications, basées sur le livre "Le Lean pour les Managers".